在117家中央企業中，新興際華“個子”不算高，“塊頭”不算大，重組成立的時間也不長。但這個“后起之秀”卻靠向內挖潛、強化管理，走出了一條競爭性國企的發展道路。

　　2012年以來，受國內外錯綜復雜的經濟形勢影響，中央企業銷售收入和利潤增速明顯放緩。但以冶金鑄造、輕工紡織等完全競爭性行業為主營業務的新興際華集團，卻在歐債危機陰云籠罩的背景下，保持了強勁的發展勢頭。相關數據顯示，集團2012年一季度生產經營繼續保持平穩高效運行，實現營業收入同比增長42.8%，實現凈利潤同比增長16.6%，比全國國有及國有控股企業整體水平分別高出25.9和25.7個百分點。作為產量銷量居于世界首位的球墨鑄管生產研發企業和國內最大的后勤軍需品生產研發企業，新興際華集團主要經濟指標已由6年前的央企130名開外躍升至前40位。

　　其實，不僅僅是今年，即使是在國際金融危機來勢洶洶的2008年，國內鋼鐵、紡織等行業持續總體低效運行時，新興際華集團就曾營業收入同比增長52.42%，利潤增幅比央企整體水平高出40個百分點……

　　“能在‘十二五’開局之年繼續保持強勁發展勢頭，主要得益于我們狠抓內部管理，特別是2008年以來潛心研究和著力推進了‘兩制’經營管理新模式，也就是‘企業內部模擬法人運行機制’和‘產供銷運用快速聯動反應機制’”新興際華集團董事長、黨委書記劉明忠告訴記者。

　　層層模擬法人 人人算賬挖潛力

　　記者走進位于邯鄲的集團核心企業新興鑄管股份公司生產車間的一間微機室，可以查到任何一個班組當天工作的核算情況：成本為多少，耗能為多少，產出為多少？逐次累加，每人每月工資獎金由此決定；隨意抽查，哪一環節出現紕漏一目了然。

　　這就是從2008年四季度開始在集團核心企業新興鑄管股份公司試點推行的“模擬法人實體運行機制”：以降本增效為中心，將市場機制引入到集團各子企業所屬的事業部（分廠）、車間（工部）、工段和班組等這些原來不是法人的企業內部經濟主體和生產單位之間，實現內部經濟主體的獨立核算、自主經營、自負盈虧。通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，充分體現經營成果與薪酬總額掛鉤，從而實現“人人算賬挖潛力”。

　　據悉，在構建模擬法人機制中，新興際華集團首先抓住的是事業部核算體系和評價考核體系這兩個最重要的激勵杠桿。

　　曾有一段時期，小規格鋼材噸生產成本高出大規格鋼材10元左右，加之小規格鋼材生產工藝控制難度高，不易上產量。位于河北邯鄲的集團核心企業新興鑄管股份公司所屬的軋鋼事業部，在主要以完成標準成本和產量的考核杠桿作用下，對生產市場需求量大的小規格鋼材的積極性一直不高，對生產“大路貨”的大規格鋼材卻“情有獨鐘”，企業是否賺錢，與他們關系并不大。實行“模擬法人”后，意味著軋鋼事業部需要把利潤指標作為一項重要的指標進行考核，且占到了車間獎金的60%。迫使該事業部從管理人員到普通職工既要關注產量、成本等指標，更要關注利潤。據該部介紹，通過測算，他們發現盡管小規格鋼材成本高，但其噸鋼利潤要高于大規格鋼材100-150元。要實現利潤最大化，就必須在解決小規格鋼材產量比重上去的同時，還要盡可能保障總產量，這又迫使他們不得不想方設法提升工藝和管理水平，這樣才能企業增效，職工增收。

　　“‘模擬法人運行’不僅大大增強了軋鋼事業部的市場意識和降本增效意識，也使提高工藝和管理水平成為其自覺行為”。劉明忠告訴記者，“隨著模擬法人機制在各事業部內部工段和班組的層層推進，主動關注市場變化，主動降本增效，主動想辦法提高收入同樣已成為各個工段和班組的自覺行為。”

　　“現在我們進什么煤、配什么煤、如何控制混合煤成本都掌握在了我們自己手上。我們也必須適應市場、研究市場、利用市場，以不斷優化配煤結構，確保工段的成本最佳、效益最佳，這樣我們才能在行業中生存，也才能拿到更多的收入。”在推行模擬法人機制后，該公司焦化事業部配煤工段段長李會根如此感慨道。

　　環環快速聯動 創造五個利潤源泉

　　有了“模擬法人”，還必須通過高效的業務協作來保障， 新興際華集團為此同時推行了“產供銷運用快速聯動反應機制”。據了解，這一機制的核心是以快速滿足用戶需求為目標，以市場為導向，把握資源、產品、物流三個市場的區域、時間、品種及市場價格四方面信息，及時將市場信息通過信息共享平臺在全公司范圍內共享，充分利用差異化戰略，實施生產、采購、銷售、運輸、用戶五個環節快速聯動，深挖采購、生產、銷售、運輸、資金五個利潤源泉，從而實現“快速反應創效益”。

　　“每一個訂單下來，各部門通過快速聯動，馬上對生產成本進行快速測算，將項目任務科學分配，從而最大程度地降低成本。市場信息和客戶需求是產供銷運各個環節的無聲命令，各部門要通過每日聯動會議，測算出每一個項目效率最佳、成本最佳、質量最佳的運作方案。” 劉明忠說，“有的部門過去從不關注市場銷售。如今他們每天干的第一件事就是去市場部門碰頭……”

　　劉明忠告訴記者，“我們通過快速聯動機制做到了淡季不淡，實現聯動以后，像國內，北方區域的（一些城市），冬季施工就要停了，產品可能受到影響，這種情況下，我們會主動地在南方的市場做一些調配，在國外的市場做一些調配，這樣產品市場和生產計劃可以有機地聯動和融合，保障了企業的效益不出現季節性的波動。”

　　據了解，“兩制”的建立和運行，不僅使集團在國內外經營環境復雜的形勢下保持了快速發展，提升了盈利水平，而且也在提升經濟技術指標、增強營利能力、轉變員工觀念和創先企業管理等諸多方面產生了深遠的影響。

　　據悉，“兩制”目前已在全集團得到全面推廣。“兩制”的成功，得到了來自企業、學界的廣泛關注。一些專家學者將新興際華集團的“兩制”與鞍鋼憲法和邯鋼經驗相提并論，譽為社會主義市場經濟條件下國有企業發展的“新興際華模式”。他們認為，新興際華在“兩制”管理創新方面回答了“國有企業在競爭性領域能不能搞好”的問題。

　　短評 ：管理的力量（李予陽）

　　今年以來，受經濟下行壓力增大，市場需求增速放緩，能源和原材料價格持續上漲，稅收、價格和信貸政策等因素影響，多數行業不同程度出現了成本上升、資金緊張、風險增大、效益下滑的現象。今年一季度，煉油、火電、水電、鋼鐵等行業出現全行業虧損。而以冶金鑄造、輕工紡織等完全競爭性行業為主營業務的國企新興際華集團，卻依然保持了強勁的發展勢頭。秘訣是什么？就是強化管理。

　　通過劃小核算單位，將總指標逐級分解落實到工段、班組、員工，加快對市場的反應速度，優化管理流程，提升管理標準，并把降本增效的成果與提高職工收入結合起來，這些措施看起來并不神秘，也不復雜，但調動了全體干部員工的積極性，激發了全員的主人翁意識，產生了實實在在的效益。這里面蘊含著“精細管理”的精髓和國企特有的“以人為本”的管理文化。

　　當前，保增長、保穩定的任務十分艱巨。國務院國資委主任王勇要求，強化基礎管理，是應對當前嚴峻經濟形勢，保增長、保穩定的現實需要。降本增效是企業管理的永恒主題，管理的核心是管人，是激發全員的積極性、創造力投入降本增效的努力中。管理提升蘊藏著巨大的空間和潛力。新興際華模式啟示我們：國企是也是管理先鋒。

　　（本文章摘自2012月5月31日“中國經濟網”）